Publié Friday le 13 June
Dans l’immobilier comme dans tout secteur d’activité, la croissance représente à la fois l’objectif ultime et le défi le plus périlleux. Cet article que j’ai rédigé à partir d’un coaching avec des agents expérimentés, révèle un paradoxe fondamental : plus on grandit, plus le risque de perdre le contrôle augmente.
L’analyse de cas concrets démontre que la plupart des professionnels échouent dans leur expansion non pas par manque d’opportunités, mais par une mauvaise compréhension des mécanismes de délégation.
Yann Raoult expose une vérité dérangeante :
“Ce n’est pas parce qu’on décide en se levant un matin, ouais trop cool, c’est décidé, aujourd’hui je délègue et puis tout va bien se passer. Non oublie, il va y avoir plein de problèmes et d’apprentissages.”
Cette réalité brutale impose une approche méthodologique rigoureuse pour éviter les écueils classiques de l’expansion.
L’originalité de cette approche réside dans l’inversion complète des idées reçues sur la délégation. Contrairement aux méthodes traditionnelles qui préconisent de déléguer d’abord les tâches les plus stratégiques, cette méthode propose exactement l’inverse. Les résultats parlent d’eux-mêmes : Prisca a conquis 40% de parts de marché tout en retrouvant son équilibre personnel.
La pyramide des priorités de Yann Raoult bouleverse les concepts traditionnels de management.
“Vous connaissez ma pyramide pourpre? D’abord on se forme, on trouve des clients, on fait des rendez-vous vendeurs, on fait des rendez-vous acheteurs, il y a l’administratif dans cette priorité et on délègue dans la priorité du haut vers le bas.”
Cette hiérarchisation établit un ordre logique mais contre-intuitif :
La révolution conceptuelle réside dans le sens de délégation : du bas vers le haut de la pyramide. Cette approche préserve le contrôle sur les éléments les plus stratégiques tout en libérant du temps pour les activités à plus forte valeur ajoutée.
L’erreur la plus courante, et la plus coûteuse, consiste à déléguer dans l’ordre inverse. Yann illustre cette problématique avec l’exemple de Philippe : “Si aujourd’hui tu délègues tes vendeurs et tes acheteurs et que tu fais de l’administratif, tu vas te retrouver super admin à 5.000 $. Tu perds de l’argent”
Cette inversion génère plusieurs dysfonctionnements majeurs :
Yann partage sa propre expérience de cette erreur. J’ai commencé par recruter des agents pour déléguer ma clientèle.
“Je me suis retrouvé dans cette situation-là. En 2018, j’étais super admin trop cher.”
Cette confession personnelle authentifie la gravité du piège et la nécessité de l’éviter.
L’efficacité de cette méthode se vérifie dans l’expérience de Prisca. Avec Laurence, son assistante, elle a développé un système où la délégation administrative atteint une efficacité remarquable.
Ce qui prenait auparavant une journée complète à Prisca ne nécessite plus que cinq minutes d’intervention de Laurence. Cette efficacité multipliée par 96 (8 heures versus 5 minutes) illustre concrètement l’impact de la spécialisation, de la délégation et de l’automatisation.
Plus révélateur encore, cette délégation administrative permet à Prisca de maintenir ses performances commerciales tout en prenant des weekends :
“Même a un volume d’activité égal, je peux prendre maintenant du temps pour moi.”
Cette amélioration simultanée de la performance et de la qualité de vie démontre la puissance de la méthode.
Yann révèle une analyse économique saisissante qui justifie mathématiquement l’ordre de délégation : “Globalement, je pourrais faire même le calcul avec toi sur des activités de prospection. Globalement, on est entre 4 et 6.000 € de l’heure quand on se concentre sur les activités d’acquisition de nouvelle clientèle.”
Cette valorisation horaire de la prospection (4.000 à 6.000€) contraste dramatiquement avec celle des tâches administratives.
“Quand tu fais de l’administratif, tu fais un travail à 30 balles.”
Cette différence de 1:200 (30€ versus 6.000€) illustre l’absurdité économique de certains choix d’allocation du temps.
L’exemple concret de Yann avec Myriam, son ancienne coordinatrice, quantifie précisément cette économie :
“J’ai une offre d’achat acceptée, il faut préparer le dossier pour l’envoyer chez le notaire. En tout ça me coûtait 450 $.”
Ces 450€ représentent l’investissement pour libérer 20 heures de temps dirigeant, soit un coût horaire de 22,50€ pour une tâche alors que je peux me concentrer sur une tache qui vaut potentiellement 6.000€.
Au-delà de l’aspect purement financier, la mauvaise allocation du temps génère des coûts cachés considérables.
Philippe illustre parfaitement cette problématique avec sa réaction aux tâches administratives : “Ça me déprime et je n’ai pas envie de le faire, il faut que je me flagelle pour le faire parce que ça me fait fatigue.”
Cette souffrance psychologique a des répercussions directes sur la qualité et l’efficacité. “Quand toi tu fais quelque chose qui te rebute, tu le fais moins bien ou tu le fais pas, ou tu le remets à toujours plus tard.”
Le cercle vicieux est évident : aversion → procrastination → qualité dégradée → stress accru → baisse de motivation générale.
Yann quantifie cette perte : Cette hémorragie financière horaire représente le coût d’opportunité de faire soi-même ce qu’on pourrait déléguer à 30€ de l’heure.
L’exemple de Prisca et Laurence démontre un retour sur investissement spectaculaire. La systématisation développée par Laurence transforme radicalement l’efficacité opérationnelle : Juste a titre d’exemple.
“On s’est basé sur le questionnaire qu’envoient les notaires […] avant le rendez-vous d’estimation, elle renvoie ça comme ça quand j’arrive sur place, ils ont déjà tout rempli.”
Cette optimisation génère plusieurs bénéfices composés :
Le système de Yann avec Myriam illustre cette approche à plus grande échelle : “Elle gère 50 60 transactions par mois […] avec des agents qui tournent à 100 200 300 mandats par an. […] Ils font tous entre 1 et et 4 millions de CA par an.”
“Choisir ou subir” – Le témoignage puissant de Prisca GIORDANO Il y a un an, Prisca avait “la tête dans le guidon”. Elle produisait sans analyser, enchaînait les mandats sans comprendre ce qui fonctionnait vraiment, et se dirigeait vers l’épuisement. Aujourd’hui ? Une transformation complète. Les résultats parlent d’eux-mêmes :
11 mandats exclusifs en 2 mois (partant de zéro)
Mais ce qui m’a le plus marqué dans son témoignage, c’est cette phrase :
“Je me sens légère. Je travaille avec les personnes avec qui j’ai envie de travailler. Je choisis, je ne subis pas.”
Prisca a compris un principe fondamental : ce n’est pas la croissance qui nous donne le luxe de choisir, c’est parce qu’on s’offre d’abord le luxe de se choisir qu’on connaît une belle croissance.
Dans cette vidéo, elle partage avec authenticité son parcours de transformation grâce au coaching individuel.
Ses mots sont justes, ses résultats parlent.
Pour tous les entrepreneurs qui se reconnaissent dans le “avant” de Prisca…Écoutez son témoignage complet en vidéo
Le cas de Prisca illustre parfaitement les défis de la croissance réussie. “Dans mon secteur, je suis vraiment aujourd’hui, je peux dire que je suis devenue une référence” avec une prise “40% de parts de marché.” Cette position dominante génère des opportunités mais aussi des pressions spécifiques.
La problématique principale de Prisca réside dans la gestion de sa notoriété : “J’ai envie d’être au centre du truc et j’ai pas envie de me lâcher ma notoriété, en fait, je n’ai pas envie. Ils m’appellent, moi, ils me veulent, moi et je vais les mettre dans les mains de quelqu’un d’autre.”
Cette résistance psychologique à la délégation illustre un paradoxe classique du succès : plus on réussit, plus il devient difficile de déléguer par peur de perdre ce qui fait notre différence. Yann identifie cette tension comme un obstacle majeur à la croissance future.
Yann partage une expérience personnelle révélatrice sur les dangers de la croissance non préparée : “Au mois de juillet, on se retrouve à 10 ventes par mois et tout le système que j’avais bâti […] c’est là que je me suis rendu compte que ce que j’avais dit de faire, était inefficace. On a pété en vol.”
Cette explosion de volume (de 4 à 10 ventes mensuelles) révèle un principe fondamental : les systèmes qui fonctionnent à un niveau donné ne sont pas nécessairement scalables. “Le système fonctionnait bien pour deux, trois ou quatre ventes, mais à un volume de vente de deux à trois ventes semaines. Il a tout qu’à sauter.”
L’impact de cette défaillance système dépasse le simple opérationnel : “À ce moment là, j’avais recruté un nouveau directeur des opérations, il a juste tenu deux mois.” Cette cascade d’échecs illustre comment un système inadapté peut compromettre l’ensemble de l’organisation.
Yann identifie les signaux précurseurs de saturation système avec une question clé :
“Si aujourd’hui, par exemple, vous êtes à deux trois quatre ventes dans le mois. et que demain il y en a 10 ou il y en a 15. Où est-ce qui va bloquer ?. où est-ce que ça va péter.”
Cette anticipation permet d’identifier les goulots d’étranglement avant qu’ils ne deviennent critiques.
Pour Prisca, l’analyse révèle : “Ça va péter sur l’administratif.” Cette identification précoce permet de préparer les solutions avant que le problème ne devienne insurmontable.
La projection de Yann pour Prisca est claire : “D’ici la fin de l’année. Tu vas arriver à peu près aux environs des deux entre 220000 et 250000 de CA. Tu vas prendre 30 points d’augmentation.” Cette croissance prévisible de 30% nécessite une restructuration anticipée de l’organisation.
La première phase consiste à identifier et déléguer les tâches administratives chronophages. L’exemple de Philippe illustre cette approche : “Récupérer les pièces auprès des Proprio, surtout quand c’est un appartement et rentrer ces satanés mandats dans le CRM.”
Cette identification précise permet de cibler les tâches qui :
Yann recommande de commencer par ces tâches car elles offrent le meilleur ratio bénéfice/risque. La délégation administrative présente peu de risques stratégiques tout en libérant immédiatement du temps pour les activités à plus forte valeur.
L’exemple de Prisca et Laurence illustre l’importance de la systématisation : “On a préparé. On s’est basé sur le questionnaire qu’envoient les notaires […] on a repris ce questionnaire là […] avant le rendez-vous d’estimation, elle renvoie ça.”
Cette systématisation transforme une tâche artisanale en processus industriel :
La clé réside dans l’adaptation plutôt que la création : utiliser les outils existants (questionnaire notaire) plutôt que de réinventer des processus.
La délégation commerciale représente la phase la plus délicate car elle touche au cœur de l’activité. Yann met en garde : “La dernière chose à déléguer si tu veux maintenir la stabilité, la stabilité de tes marges de profit. C’est les mandats.”
Cette phase nécessite une approche particulièrement prudente :
L’objectif n’est pas de tout déléguer mais de garder le contrôle sur le “caviar” tout en développant l’organisation.
Yann décrit avec précision ce piège classique :
“Si aujourd’hui tu délègues tes vendeurs et tes acheteurs et que tu fais de l’administratif, tu vas te retrouver super admin à 5.000 $.”
Ce syndrome touche particulièrement les entrepreneurs qui suivent aveuglément les conseils classiques de délégation.
Les symptômes de ce syndrome incluent :
Yann partage son expérience personnelle : “Je me suis retrouvé dans cette situation-là. En 2018, j’étais super admin trop cher […] je me retrouvais à finalement gérer des trucs qui me faisaient saigner du nez.”
Le terme “caviar” désigne les mandats exclusifs et l’acquisition constante de nouveaux clients, éléments le plus stratégique de l’activité immobilière.
Yann explique : “Les mandats vont être ta source de Lead acheteur et […] il y a énormément d’actions qu’on peut faire sur un mandat pour aller chercher d’autres mandats.”
La perte de contrôle sur ces éléments stratégiques génère plusieurs problèmes :
Cette problématique explique pourquoi Yann insiste :
“En fait, ta prospection, ton maintien de la relation avec tes contacts, ça te permet de conserver le contrôle sur le caviar.”
Yann partage plusieurs exemples d’échecs liés à une mauvaise approche de la délégation. Le cas de son ancien directeur des opérations illustre les risques du recrutement prématuré : “À ce moment là, moi j’avais recruté un nouveau directeur des opérations, il a juste tenu deux mois.”
Cet échec s’explique par plusieurs facteurs :
Cette expérience mène Yann à une prise de conscience cruciale :
“C’est pas moi quand même qui vais apprendre à une maestro de la gestion administrative d’entreprise […] Comment on doit faire, si moi je galère à gérer quatre ventes par mois à gérer et qu’elle elle arrive à en gérer 50.”
La construction d’une organisation scalable nécessite un équilibre délicat entre délégation et contrôle.
Yann illustre cette approche avec l’exemple de Prisca et sa relation avec Laurence :
– Les clients connaissent-lls Laurence ?
– […] Non. […]
– Mais pour autant toi, tu vas confier du travail à Laurence ?
– oui
Cette approche révèle plusieurs principes clés :
Cette méthode permet de bénéficier de l’efficacité de la délégation tout en conservant la relation client et le contrôle stratégique.
Une révélation majeure de cette masterclass concerne l’approche de formation. Au lieu de former des généralistes, Yann recommande de faire appel à des spécialistes :
“Tu fais affaire avec un spécialiste. quelqu’un dont c’est le métier.”
Cette approche présente plusieurs avantages :
L’exemple de Myriam illustre cette approche : “Elle gère 50-60 transactions par mois […].” Cette échelle démontre l’efficacité de travailler avec des spécialistes expérimentés.
L’anticipation des goulots d’étranglement constitue un élément crucial de la croissance maîtrisée. Yann utilise une approche projective :
“Si aujourd’hui, par exemple, vous êtes à deux trois quatre ventes dans le mois. et que demain il y en a 10 ou il y en a 15. Où est-ce que ça bloque.”
Cette méthode permet d’identifier à l’avance :
Joannes, révèle cette anticipation : ” avec 15 mandats et 12 ventes, ça fait quand même 26 dossiers […] ça fait un peu plus d’un dossier par semaine à traiter.” Cette projection permet de préparer la délégation administrative avant la saturation.
Avant toute action, il est crucial d’évaluer précisément sa situation actuelle. Yann utilise une méthode d’évaluation basée sur des questions concrètes :
Volume d’activité actuel :
Points de friction identifiés :
Capacité de croissance :
Objectif : Libérer 20-30% du temps dirigeant pour les activités commerciales
Actions prioritaires :
Métriques de suivi :
Objectif : Industrialiser les processus pour gérer 50% de volume supplémentaire
Actions prioritaires :
Métriques de suivi :
Objectif : Déléguer certains aspects commerciaux tout en gardant le contrôle stratégique
Actions prioritaires :
Métriques de suivi :
Règle n°1 : Progressivité
Ne jamais déléguer plusieurs niveaux simultanément. Maîtriser complètement un niveau avant de passer au suivant.
Règle n°2 : Mesure Constante
Mettre en place des indicateurs précis pour évaluer l’impact de chaque délégation sur la performance globale.
Règle n°3 : Réversibilité
Toujours garder la possibilité de reprendre le contrôle d’un processus délégué si nécessaire.
Règle n°4 : Spécialisation
Privilégier les spécialistes expérimentés plutôt que de former des généralistes.
Règle n°5 : Communication Informer les clients de l’organisation mise en place pour valoriser le professionnalisme plutôt que de cacher la délégation.
Cette approche méthodologique garantit une croissance maîtrisée où l’expansion de l’activité s’accompagne d’une amélioration de la qualité de vie du dirigeant, démontrant que performance et épanouissement sont non seulement compatibles mais synergiques.
C’est d’ailleurs ce qu’apprécient le plus les agents qui participent à mes formations, mes conférences ou encore mes sessions de coaching en France ou au Quebec.
Je crois qu’une des choses les plus importantes à te dire, c’est qu’avant d’être un coach et formateur, je suis agent immobilier comme toi (depuis 1997).
Je suis toujours sur le terrain et parfaitement connecté à la réalité du marché actuel.